Kompetensbrist. Talangbrist. Brist på arbetskraft med rätt kvalifikationer. Kärt bekymmer har många namn. Vid sidan av elförsörjningen är kompetensbristen helt uppenbart det stora orosmolnet för svenska arbetsgivare.
När Konjunkturinstitutet i höstens konjunkturbarometer frågade företagen svarade ett av fyra att de upplever brist på arbetskraft. Enligt Arbetsförmedlingens enkät från i våras var andelen ett av tre.
Rekryteringsproblemen är stora medan lösningarna verkar svåra att få till. Flera stora frågor finns – om utbildningsplatser och arbetsmarknadspolitik för att rusta den arbetskraft som finns tillgänglig, om lönenivåer och arbetsvillkor för att attrahera de redan utbildade, om regelverket för arbetskraftsinvandring från tredje land.
Det ter sig sannerligen dumt att inte nyttja det man redan har mitt framför ögonen.
Men jag vill jag skrapa på den andra sidan av myntet av kompetens och talang.
Nämligen, hur duktiga är arbetsgivarna egentligen på att värna om den kompetens de redan har?
Inte tillräckligt duktiga, menar jag. På en fråga från analysföretaget Infostat om utvecklingsmöjligheterna i arbetet svarar bara hälften av de anställda att de är nöjda. Alltför ofta saknas karriärvägar och kompetensutveckling i arbetet. Det väldiga intresset för omställningsstudiestödet kan också ses som ett otillfredsställt utvecklingsbehov, även om förstås andra motiv också finns.
Arbetet kan bli en framgångssaga
Möjligheten att utöva och utveckla ens yrkesskicklighet är en grundbult för att man som medarbetare ska känna sig motiverad, trivas och därmed också prestera bra. Upplever man dessutom att arbetsuppgifterna är meningsfulla och handlingsutrymmet tillräckligt stort kan det bli en riktig framgångssaga. Vid sidan av en god och rättvis ekonomisk belöning är dessa inre motivationsfaktorer helt avgörande för vår prestation.
Enligt SCB:s arbetsmiljöundersökningar svarar dessvärre många att detta saknas. Den goda nyheten är att verktygen finns hos arbetsgivare att få till det. Kort sagt, det handlar om styrning och ledning av verksamheten.
Våga visa tillit
För det första, att man skapar handlingsutrymme och undviker detaljstyrning. Vågar visa tillit till den som gör jobbet och följer upp utifrån det som avgör kvalitet snarare än utifrån en allmän kontrolliver.
För det andra, att man utnyttjar de strukturer som redan finns på de flesta arbetsplatser för medbestämmande och inkludering. Dialogen mellan den operativa och strategiska nivån kan ofta förbättras så att man förstår varandras vardag och prioriteringar.
Slutligen, att man aktivt främjar samarbete utifrån en gemensam övergripande målbild, snarare än låter olika verksamhetsdelar konkurrera med varandra.
Minutstyrning togs bort
Den statliga Tillitsdelegationen, med undertecknad som ordförande, arbetade under flera år utifrån dessa vägledande principer för att främja en bättre styrning och ledning i offentlig sektor. Lärdomarna är lika relevanta för privata arbetsgivare.
I våra möten och workshops runtom i landet såg vi flera goda exempel på förändringsarbete. Ta den så kallade Skönsmomodellen inom äldreomsorgen i Sundsvall som innebar att man frångick minutstyrningen. Något som flera kommuner sedermera tagit efter.
Engagemanget ökade
Vi lät forskare följa initiativen och kunde konstatera att flera av dem gav resultat. Även om de kausala sambanden är svåra att belägga när man inte kan isolera enskilda händelser, så kände vi oss trygga slutsatsen att en mer tillitsbaserad styrning och ledning för mycket gott med sig. Ökat engagemang, ökad måluppfyllelse, minskad sjukfrånvaro, lägre personalomsättning.
Det ter sig sannerligen dumt att inte nyttja det man redan har mitt framför ögonen. Kanske är den viktigaste kompetensen i framgångsrika organisationer just kompetensen att erkänna och främja kompetens?