Viktoria Rubin disputerade nyligen med avhandlingen När chefen kommer och går på beställning vid Institutionen för pedagogik och didaktik vid Stockholms universitet. Avhandlingen handlar om interimschefer.
Det finns inte så mycket forskning om tillfälliga chefer sedan tidigare, men den genomsnittlige interimschefen är en erfaren person i sitt yrke med genomsnittsåldern 55 år.
– En stor anledning till att många gillar att jobba så här är att det är tidsmässigt begränsade uppdrag. Det är lättare att hålla jobbiga saker ifrån sig när man inte är anställd. Det finns naturligtvis utmaningar, men rollen ger också möjligheter. Interimschefen kommer in och får ett större handlingsutrymme eftersom hon eller han är utanför internpolitiken, säger Viktoria Rubin.
Några av faktorerna som påverkar interimschefens möjlighet att lyckas med ett uppdrag är synen på den tillfälliga chefen och förutsättningarna hon eller han får.
Runt 20 000 interimschefer i växande sektor
Det är svårt att beräkna hur många interimschefer det finns i Sverige idag, men ett sätt att försöka närma sig frågan är att titta på hur många som är inskrivna i de största konsultförmedlarnas cv-databaser. Där fanns det 2022 ungefär 10 000 personer. Därutöver tillkommer förstås interimschefer som har eget företag och inte lagt sitt cv i databaserna.
Viktoria Rubin tror att antalet interimschefer kan ha fördubblats sedan dess, men siffrorna är osäkra av flera anledningar.
– Många som är interimschefer tar också andra typer av uppdrag där de inte agerar chefer. Här finns också många som egentligen söker ett fast jobb men hoppas få napp som interimschefer under tiden, säger Viktoria Rubin.
Inte tid att vänta på rekrytering
En orsak till att allt fler anlitar interimschefer är att det tar lång tid att rekrytera en ordinarie chef till en högre position. Dessutom är det ett högre tempo idag och organisationerna är slimmade.
– Så om man får ett extra behov eller en vakans finns det ingen internt som kan ta det. Man har inte heller tid att vänta på en rekrytering som tar tid. Många projekt kommer också med ganska kort varsel, säger Viktoria Rubin.
Kunskap överförs i rutiner och förhållningssätt
Interimchefen går in och fyller upp en ordinarie roll tillfälligt. Det är sedan i rutiner och förhållningssätt som interimschefens kunskap överförs. Det krävs att allt nytt som introduceras kommer in i arbetssätten.
– Anta att det är en kunnig neutral person som kan hjälpa organisationen och som inte är involverad i någon internpolitik. Personen kommer in en kort period och får större handlingsutrymme. Det kan bli en väldig tillgång för organisationen, säger Viktoria Rubin.
Vanligast med förändringsuppdrag
Den vanligaste typen av uppdrag är de som innefattar förändring av något slag. Det kan vara organisationsförändringar eller nya arbetssätt.
– Det har blivit ett sätt att jobba med förändring att ta in en interimschef. Man passar på i en mellanperiod att ta in den som är bäst lämpad att utföra uppdraget, säger Viktoria Rubin.
Lösningen kan bero på att organisationer inte kan eller vill utföra förändringar själv. Det kan också börja med en vakans där beställaren vill passa på att göra ett förändringsarbete som en person med specifik kompetens kan göra under en viss tid för att därefter rekrytera någon som inte kostar lika mycket till en fast tjänst.
Beställaren viktig i om uppdraget lyckas
En central del i om en interimschef lyckas eller inte i uppdraget handlar om tillit och den inhyrda chefens förmåga att skapa detta. Interimschefer möts ofta möts av en viss skepticism.
– Om och hur beställaren har förankrat uppdraget internt avgör ofta om det lyckas. Sedan handlar det mycket om hur människor uppfattar interimschefen, säger Viktoria Rubin.
Det krävs ofta att den inhyrda chefen kommer snabbt in i jobbet och kan sätta sig in i mycket nytt på kort tid.
– De flesta interimschefer vittnar om att de måste börja jobba direkt när ett uppdrag dimper ner. Är man rekryterad i en anställning har man ofta en längre uppstartsperiod. Man kanske vill ta det lite lugnt, lära känna medarbetarna, men en interimschefs uppdrag är precis tvärtom, här finns det ingen tid att avvakta, säger Viktoria Rubin.
Interimschefen kan ses som hot eller möjlighet
Möjligheten för interimschefen att lyckas avgörs ofta av om personen ses som ett hot eller en möjlighet. Det händer att både beställare och medarbetare undanhåller information eller att den tillfälliga chefen bara får information som gynnar någons egna intressen.
Interimschefen kanske inte heller har fått information om vilka allianser som finns. Medarbetare i verksamheten som den inhyrda chefen ansvarar för kanske inte är intresserade av att hjälpa interimschefen. De kan ha dåliga erfarenheter av chefsbyten tidigare och därför väljer att inte släppa in. Då blir uppdraget svårare. Det kan också bli en utmaning om beställaren inte är öppen för att lyssna på vilka problem och lösningar på dessa som interimschefen ser.
Stöd i organisationen viktigt för att inte bli syndabock
Ibland saknas också förankring i organisationen kring det som ska ske och interimschefen kan vara väldigt ensam i att driva frågor. I många fall får en interimschef hantera ganska tuffa situationer.
Det kan handla om att säga upp anställda, eller ta obekväma beslut. Det behöver finnas ett stöd i organisationen för att de här sakerna ska ske, annars blir det svårt och interimschefen riskerar att bli syndabock.
– En av interimscheferna som jag intervjuade i arbetet med avhandlingen räknade dagarna till uppdraget skulle ta slut. Det var hennes sätt att klara av det.
Beställarnas kompetens behöver förbättras
Trots att uppdraget som interimschef innehåller utmaningar tror Viktoria Rubin inte att taket är nått när det gäller antalet som vill jobba som inhoppande chefer. Efterfrågan på kompetens och erfarenhet för tillfälliga uppdrag är alltjämt stor.
En förbättringspotential som Viktoria Rubin ser är beställarnas kompetens i vad det innebär att ta in en interimschef.
– En beställare kanske tar in en interimschef vart tredje år. Om kompetensen blir högre hos beställarna kommer det också i förlängningen att bli bättre för organisationerna.