Att inte få göra det man vet borde göras på jobbet Arbetsvärlden publicerar ett utdrag ur David Eklind Kloos bok Arbetets mening (Premiss). Foto: Press, Premiss förlag

Att inte få göra det man vet borde göras på jobbet

New public management Var tionde yrkesarbetande i Sverige upplever sig behöva utföra arbetsuppgifter bara för att någon bestämt det, trots att de egentligen inte behövs, tre gånger per arbetsvecka eller oftare. Arbetsvärlden publicerar här ett utdrag ur boken Arbetets mening (Premiss) av David Eklind Kloo.
David Eklind Kloo
2 mar 2021

Klockan ringer, en ny dag börjar. Jag hade gärna legat kvar i sängen, jag har inte sovit färdigt. Jag snoozar en gång eller två, men sedan stiger jag upp, gör mig i ordning, väcker barnen. Frukost, kläder, tandborstning. Och så den långa, sega backen till förskolan och skolan. Tunnelbanan, ett andningshål. En god bok, kanske någon musik i hörlurarna. En stund för mig själv mitt bland alla andra. Nog hade jag hellre haft semester. Men jag vet att jag behövs på jobbet. Jag vet att vi har viktiga saker att göra, och att de inte blir gjorda utan mig. Jobbet kanske är kul, det kanske är tråkigt. Men det behövs.

Eller: Klockan ringer, nattens vila är över. Jag önskar att jag fick stanna hemma. Men det får jag inte. Jag stiger upp, gör mig i ordning, väcker barnen. Vi gör oss klara, cyklar uppför den långa, sega backen. Eller så kanske det är eftermiddag. Jag går till jobbet när de andra snart går hem. Eller kväll. Ett nattpass väntar. Jag hade hellre gjort något annat. Det finns så mycket som behöver göras, att åka till jobbet är slöseri med tid. Det jag gör på jobbet hade vi klarat oss lika bra utan. Vi kanske har en god gemenskap på jobbet, det kanske är kul att träffa arbetskamraterna. Men det jag gör behövs inte.

I SCB:s arbetsmiljöundersökning från 2017, den senast publicerade i skrivande stund, uppger en av tio att deras arbete är meningslöst. En av tio stiger upp om morgonen – eller så åker de till jobbet på eftermiddagen, eller på kvällen – med upplevelsen att det de ska ägna dagen åt inte är meningsfullt. Det de ska försaka familj och vänner för, det de ska avstå från att göra en massa saker som verkligen behöver göras för, det de ska vakna alltför tidigt för.

Att se vad som behöver göras men vara tvungen att göra något annat

Även personer som har ett ganska självständigt arbete kan ha vissa arbetsuppgifter som de måste utföra. Trots att de inte ser att de för arbetet framåt. Arbetsuppgifter som man måste utföra, inte för att de behövs utan bara för att någon bestämt det. Så att man måste göra våld på sitt eget omdöme, sin egen insikt om att den här arbetsuppgiften inte borde utföras.

Fyra av tio i vår undersökning måste några gånger per månad eller oftare utföra arbetsuppgifter bara för att någon bestämt det, trots att de egentligen inte behövs. Drygt en av tio så ofta som tre gånger per arbetsvecka – eller oftare.

Ju yngre man är, desto oftare måste man utföra arbetsuppgifter som egentligen inte behövs. Men – och detta är viktigt att lägga märke till – här finns ingen skillnad mellan arbetare och tjänstemän. Att egenföretagare sällan måste utföra arbetsuppgifter bara för att någon annan bestämt det torde inte förvåna någon.

I grekisk mytologi bestraffades Sisyfos av gudarna med uppgiften att om och om igen rulla upp en sten för en kulle. Det har gett upphov till termen ”sisyfosarbete”, ett uttryck för meningslöst arbete. Foto: Istockphotos

När vi frågade vad det var för typ av arbetsuppgifter som man fann onödiga kom svar som kan hänföras till dokumentation och arkivering, administration samt rapportering och statistik högst upp.

Tre branscher sticker ut som de där det är vanligast att man tre gånger per arbetsvecka eller oftare måste utföra arbetsuppgifter bara för att någon bestämt det, trots att de egentligen inte behövs: vård och omsorg, utbildning samt offentlig förvaltning.

När vi frågade vad det var för typ av arbetsuppgifter som man fann onödiga kom svar som kan hänföras till dokumentation och arkivering, administration samt rapportering och statistik högst upp.

Sammantaget ger det en ganska tydlig bild: det är arbetare och tjänstemän inom vård och omsorg, utbildning samt offentlig förvaltning som ägnar sig åt dokumentation och arkivering, administration samt rapportering och statistik.

Detta mönster stämmer väl överens med hur offentligt finansierad verksamhet utvecklats de senaste decennierna. Ibland beskrivs den politiska inriktning som kallas nyliberalism, och som varit dominerande sedan 1980-talet, som att politiken dragit sig tillbaka och gett marknaden fritt spelrum. Vår naturliga drift att agera som rationella nyttomaximerande individer, som tidigare tyglats av politiken, släpps så fri.

Detta bygger på en missuppfattning. Precis som den socialdemokratiska välfärdsstaten inte förlitade sig på någon medfödd altruism – utan i stället organiserade samhället så att det mest rationella individen kunde göra för att tillvarata sina intressen var att se till allmänintresset – så har nyliberalismen gått in för att aktivt fostra ett marknadsbeteende och en kundmentalitet, även i välfärden.

Den gamla modellen uppmuntrade människor att organisera sig och ställa krav på verksamhetschefen, och kanske också politikerna. Den nya modellen uppmuntrar oss att byta skola, vårdcentral, äldreboende. Den gamla modellen gjorde de mest stridbara och röststarka till försvarare av allas intressen. De elever vars föräldrar inte ställde några krav hade glädje av att deras klasskamraters föräldrar gjorde det. I den nya modellen ser var och en till sitt.

Elever och patienter blir kunder

Kundmentaliteten har fostrats genom en förändrad organisation av offentligt finansierad verksamhet. Styrmodeller har hämtats från det privata näringslivet, verksamheter som tidigare samarbetade organiserats som konkurrerande enheter på en marknad. Även om verksamheten är skattefinansierad följer en peng med eleven, brukaren, patienten. Många myndigheter och utförare av välfärdstjänster har mycket riktigt också börjat kalla sina klienter och brukare för kunder.

Sammantaget kallas denna nya styrning new public management, NPM. Tanken är, skriver statsvetaren Patrik Hall i boken Managementbyråkrati, att organisationer bör fungera på samma sätt, även om de bedriver olika typer av verksamhet. Arbetsmoment standardiseras därför, och görs mätbara. Så har administrativt arbete också ökat inom offentlig sektor, och mer avancerade administratörsbefattningar ökat mer än personal i kärnverksamheterna. När de offentliga verksamheterna fungerar som små konkurrerande privata företag är privatisering nästa naturliga steg. Makten har på så sätt decentraliserats och delegerats till de, såväl offentliga som privata, aktörer som står närmast medborgarna-kunderna.

När de offentliga verksamheterna fungerar som små konkurrerande privata företag är privatisering nästa naturliga steg

För att inte uppdragsgivaren helt skulle förlora kontrollen infördes därför omfattande uppföljningsmekanismer. Filosofen Jonna Bornemark beskriver i boken Det omätbaras renässans vilka konsekvenser detta får:

NPM bygger […] på en ständig granskning av de offentliga verksamheterna när detaljstyrningen övergått till målstyrning. Hur skulle staten annars kunna försäkra sig om att pengarna går till rätt saker? Granskningen kräver av verksamheten att den kan visa utåt 95 och uppåt att en miniminivå upprätthålls. Detta innebär att varje del av verksamheten måste dokumenteras och föras in i ett generellt språk som kan visas upp för de som inte är närvarande i verksamheten. Verksamheten måste därför föras in i skriftspråket, eller ännu hellre in i en matematisk redovisning eftersom språket är allt för oprecist, komplext och associativt.

Detta, skriver Bornemark, leder till att två parallella verkligheter utvecklas, ”en vardagsrealitet för personal och brukare, och en pappersexercis av kvalitetsredovisningar, resultatrapporter med mera”. Inte undra på att de som är närvarande i verksamheten, som lever i vardagsrealiteten, upplever att de gör sådant som egentligen inte behövs när de måste ägna en stor del av sin arbetstid åt den pappersexercis som ska visas upp för dem som inte är närvarande i verksamheten.

När new public management övertrumfar det professionella omdömet

Lärare, undersköterskor och vårdbiträden i hemtjänsten, läkare, poliser, arbetsförmedlare – alla jobbar de i direkt kontakt med människor. Utifrån sin samlade kompetens – förvärvad genom utbildning och erfarenhet – och i dialog med den person de möter avgör de vad som är bäst att göra i stunden. Situationer som uppstår kan likna varandra, men de är aldrig identiska. Arbetet kräver därför ett visst mått av improvisation, en improvisation som är förankrad i ett gediget yrkeskunnande.

Genom new public managements styrning har detta yrkeskunnande allt mer trängts ut i periferin. Yrkesmänniskor ges inte samma utrymme att styra sitt arbete, att göra det de själva bedömer som klokast i den konkreta situationen.

Aftonbladet rapporterar i december 2019 om hur poliser fått i uppdrag att under slutet av året ”hålla ögonen öppna efter snabbutredda ärenden”, för att man ska kunna nå målet om fler redovisade ärenden under 2019 jämfört med 2018. Man ska alltså inte prioritera de insatser man bedömer som mest angelägna för att minska brottsligheten, utan de som snabbast förbättrar statistiken.

Grunden för denna styrmodell är att någon som befinner sig längre bort från verksamheten bestämmer vad den som är i verksamheten ska göra.

Ändamålet kan synas gott; i stället för att varje polisområde kör sitt eget race bestämmer man vad alla ska fokusera på under året. Men den uppenbara risken är att en sådan styrmodell aldrig blir tillräckligt finjusterad. De otaliga situationer som uppstår under året kan inte standardiseras på det sätt som modellen förutsätter. I slutänden landar man därför i att någon måste göra något som helt uppenbart inte är det mest kloka i den konkreta situationen.

Grunden för denna styrmodell är att någon som befinner sig längre bort från verksamheten bestämmer vad den som är i verksamheten ska göra. På golvet kan det rent av upplevas som att det inte är någon som bestämmer, utan att det är styrdokumenten som bestämmer. Läkaren Saskia Bengtsson, citerad i Maciej Zarembas bok Patientens pris, beskriver hur vårdens ”prestationsersättningar” styr hennes arbete: ”De försöker tvinga mig till åtgärder som jag ofta upplever som medicinskt felaktiga och kontraproduktiva. De stjäl resurser från det viktiga och får mig att prioritera bagateller.”

En läkare som måste göra sådant som är medicinskt felaktigt. För att någon annan bestämt det. Tanken svindlar.

”Nu har vi bestämt så här, nu gör vi så här”

Jag pratar med en psykolog som berättar om sitt arbete. Efter varje patient skriver han journalanteckningar och bokar en ny tid. Detta är nödvändig administration, som behövs för en säker vård. Men han ska också gå in i ett annat system och fylla i ett antal uppgifter om besöket. Detta är inte något han sedan använder i det fortsatta arbetet med patienten. Syftet verkar vara att samla in statistik.

Han tror att det är administratörer som bestämt vilka uppgifter som ska samlas in, kanske vill politikerna ta del av det. Men det känns som att arbetsgivaren inte litar på att han gör sitt jobb, att han måste bevisa vad han gör.

Arbetsgivaren säger att man vill se att man gör rätt saker. Men han har aldrig fått någon återkoppling, man har aldrig gjort några förändringar med hänvisning till uppgifter som framkommit genom statistikinsamlingen. Man pratar ofta om detta kollegor emellan, men man känner sig så långt ifrån dem som bestämmer. ”Nu har vi bestämt så här, nu gör vi så här” – bättre svar än så får man inte.

Hemtjänsten är en av de verksamheter där personalens handlingsutrymme begränsats.

Samtidigt har man långa köer av personer som behöver få hjälp. Om man hade minskat ner på statistiken, och nöjt sig med den dokumentation som fyller en funktion för behandlingen, hade man frigjort mer tid till att ta emot patienter. Det är frustrerande att använda skattepengar till annat än att hjälpa patienterna, säger psykologen jag pratar med.

Hemtjänsten är en av de verksamheter där personalens handlingsutrymme begränsats. En rapport skriven av forskarna Marta Szebehely, Anneli Stranz och Rebecka Strandell – samtliga vid Institutionen för socialt arbete vid Stockholms universitet – visar att andelen av hemtjänstpersonalen som uppger att de oftast kan påverka hur det dagliga arbetet ska läggas upp har minskat från 39 procent år 2005 till 16 procent år 2015. Under samma period har andelen som instämmer (helt eller delvis) i påståendet ”Det känns som om ledningen inte litar på personalen, det är för mycket styrning och kontroll” ökat från fyra av tio till sex av tio.

”Den människan ska sitta på toaletten i tio minuter”

När Sveriges Radios Studio Ett träffar Gun, som jobbar i hemtjänsten i Stockholm, jämför hon med hur det var när hon började 1994. Då hade man mycket större utrymme att tillsammans med 98 brukaren bestämma vad man skulle göra när. Nu är allting bestämt. Man talar om att hemtjänsten är minutstyrd.
Gun är 58 år. Hon har sagt upp sig, utan att veta hur hon ska klara sin ekonomi. ”Just att nån annan sitter och styr – att den människan ska duscha på trettio minuter, den människan ska sitta på toaletten i tio minuter – jag orkar inte se det här längre.”

Sociologen Roland Paulsen, som forskar om dagens arbetsliv, följde under fyra månader 2013–2014 arbetet på ett arbetsförmedlingskontor. Han ville studera hur de anställda där förhåller sig till nya direktiv uppifrån. Hans observationer presenteras i boken Vi bara lyder.

Poliser som måste prioritera de brott som går snabbast att utreda. Läkare som tvingas till kontraproduktiva insatser.

Ulf, som jobbat på Arbetsförmedlingen i nästan 30 år, berättar om hur man som arbetsförmedlare på 1980-talet hade ett helt annat utrymme att göra det man själv trodde var bra för den arbetssökande. Man kunde göra bra saker, som Ulf säger. Nu är arbetet mycket mer styrt. På åttiotalet låg fokus på att ge service. ”Nu är kontrollbiten mycket större än servicebiten.” Och det är inte bara de arbetssökande som kontrolleras – det är även de anställda.

Paulsen intervjuar också Leif, som är samordnare på Arbetsförmedlingen. Han brottas med nya administrativa system. ”Även Leif ser det som att allt fler uppgifter på Arbetsförmedlingen går mot att ’tillfredsställa systemet’, men i Leifs filosofi är detta bara att hacka i sig för att det riktiga arbetet – att hjälpa arbetslösa att hitta jobb – ska kunna utföras.”

Poliser som måste prioritera de brott som går snabbast att utreda. Läkare som tvingas till kontraproduktiva insatser. Psykologer som lägger tid på att samla in statistik som inte verkar användas till att förbättra verksamheten. Hemtjänstpersonal som inte kan påverka hur det dagliga arbetet ska läggas upp. Arbetsförmedlare som måste tillfredsställa systemet i stället för att ägna sig åt det riktiga arbetet.

Även om inte alla som återkommande måste utföra arbetsuppgifter som egentligen inte behövs återfinns i offentligt finansierad verksamhet verkar många av dem göra det. Och även om problemet ibland är att ledningen inte lyckats förklara varför en arbetsuppgift behövs verkar det påfallande ofta vara så att de de facto inte behövs.

Alla situationer likställs

Under new public management värderas det som kan mätas. Sådant som kan föras in i en kolumn, räknas, summeras. Alla moment standardiseras; x ska föras in i kolumn A, y ska föras in i kolumn B. Det som är unikt i en situation ryms inte i en sådan modell. Tvärtom – det osynliggörs, abstraheras bort, tillmäts inget värde. Att duscha Greta, som har sovit dåligt, är rädd att falla ur duschstolen och är djupt obekväm med att någon ser henne avklädd, och att duscha Kalle, som genast går in i duschen och obekymrat ber om hjälp med det han inte klarar själv – två duschar. Varken mer eller mindre.

ParaGå, mobilt dokumentationssystem som används inom hemtjänsten
Foto: Janerik Henriksson / TT

Ledningens relation till de anställda baseras på misstänksamhet.

”När det situationella blir osynligt i arbetslivet blir de som befinner sig i kärnverksamhetens konkreta situationer fjärrstyrda marionetter”, skriver Jonna Bornemark. Genom att skriva ner i manualer hur alla situationer som kan tänkas uppstå ska hanteras gör man de anställdas personliga egenskaper och kompetenser överflödiga. Det är inte du som ska lösa situationen. Situationen är redan löst, du ska bara göra som det står i manualen. På så sätt blir också personalen utbytbar.

Det finns sådant som bara du – du som känner den här personen, du som bär på dina personliga egenskaper, du som samlat just dina erfarenheter och din kunskap – kan göra. Men det ingår inte i jobbet. Därför kan vem som helst göra ditt jobb, när som helst.

Ledningens relation till de anställda baseras på misstänksamhet. Därför måste man styra, utvärdera, kontrollera. Man har ingen tilltro till de anställdas förmåga att hantera de situationer som uppstår, till deras yrkesskicklighet.

En skicklig yrkesmänniska förlitar sig på ett omdöme som gör det möjligt att hantera situationen bättre än manualen.

Men i mellanmänskliga yrken är omdömet den viktigaste tillgången. Inte ett medfött, helt och hållet intuitivt omdöme, utan ett omdöme som utvecklas genom utbildning och erfarenhet. Att kunna hantera situationer där man inte vet allt är helt centralt, situationer som inte ägt rum tidigare och som inte kan passas in i någon mall. När man står inför en annan människa finns ingen pausknapp att trycka på, det finns sällan någon tid att gå tillbaka och läsa på. Man måste göra en bedömning utifrån den kunskap man har. En skicklig yrkesmänniska förlitar sig på ett omdöme som gör det möjligt att hantera situationen bättre än manualen.

När new public management nedvärderar detta omdöme fråntar det också människor deras subjektivitet i yrkeslivet. Bornemark:

Vi är förstås alla subjekt i våra egna liv, men i vilken mån är vi det i yrkeslivet? Inom framförallt låglöneyrken har arbetarna sedan industrialiseringen haft mycket lite utrymme för det egna omdömet, och som vi har sett har allt fler arbetsuppgifter inom de mellanmänskliga yrkena manualiserats vilket gör personalen utbytbar och relationerna opersonliga.

Att få vara subjekt i sitt yrkesliv är en klassmarkör som fått ny aktualitet i vår tid. Tidigare var arbetare reducerade till sina kroppar, idag blir även många intellektuella och mellanmänskliga jobb formaliserade och själva subjektiviteten ska följa förutbestämda mönster.

Men som Bornemark understryker, och som flera av de exempel vi lyft här visar, tystnar inte omdömet. Yrkesmänniskan lyckas inte blunda för vetskapen att man egentligen borde göra något annat än det man åläggs att göra. Något annat än det manualen säger. Konflikten mellan omdömet och manualen, mellan det man vet att man borde göra och det organisationen tillåter att man gör, blir därför en konflikt inom den anställde. Så säger man upp sig, som Gun. Eller så går man i förtida pension. Eller så blir man sjuk av stress, som tusen och åter tusen i dagens svenska arbetsliv.

Är det någon som lyssnar?

Att stiga upp om morgonen, göra sig i ordning och åka till jobbet för att där utföra arbetsuppgifter som man ser inte borde utföras, som inte för arbetet framåt. Att se att här vore det bättre att i stället göra på ett annat sätt, men inte få göra det. Att uppleva detta om och om igen. Det skapar en distans till det egna arbetet. Och i värsta fall också en uppgivenhet inte bara inför arbetet, utan också inför ens egen delaktighet i samhällslivet.

Ju oftare man måste utföra arbetsuppgifter bara för att någon bestämt det, desto sämre påverkan upplever man att arbetet har på livskvaliteten. Bland dem som måste utföra arbetsuppgifter som egentligen inte behövs tre gånger per arbetsvecka eller oftare är det så många som en tredjedel som tycker att arbetet gör livet sämre, i vår undersökning.

Att trots arbetskamrater, trots den struktur arbetet ger till vardagen, trots vetskapen om att någon är beredd att betala för ens arbete uppleva att arbetet försämrar livskvaliteten – det skvallrar om en stor frustration. Att var tredje, i gruppen som tre gånger per arbetsvecka eller oftare måste göra sådant som egentligen inte behövs, har den upplevelsen är högt. Det är högre än bland dem som har för enkla arbetsuppgifter, dem som har för svåra arbetsuppgifter, dem vars arbete inte gör världen bättre, dem som en normal arbetsdag upprepar samma arbetsmoment om och om igen 75 procent av tiden eller mer.

Att då var tionde arbetande i Sverige så ofta måste utföra arbetsuppgifter som inte behövs – medan ytterligare tre av tio gör det några gånger per månad eller någon gång per arbetsvecka – väcker frågan om det svenska arbetslivet verkligen fungerar så väl som man vill ge sken av.

Maktlöshet i jobbet påverkar synen på demokratin

Hur fungerar demokratin ur dens perspektiv som ofta måste utföra arbetsuppgifter som egentligen inte behövs? Känner sig den som måste göra något bara för att någon annan bestämt det lyssnad på? Upplever den att människor har respekt för det den gör och kan?

Ju oftare man måste utföra arbetsuppgifter bara för att någon bestämt det, i desto mindre utsträckning anser man att Sveriges demokrati fungerar på ett sätt som gör att folkets vilja styr, och desto mindre känner man sig lyssnad på av dem som har makten i vårt samhälle. Det visar vår undersökning.

Endast en av tio i hela undersökningen upplever att människor inte har respekt för det de gör och det de kan. Att så många, oavsett arbetsinnehåll, upplever att människor har respekt för det de gör och kan förklaras som vi tidigare varit inne på kanske av att man fyller viktiga funktioner även utanför arbetslivet. Man är förälder, partner eller släkting, granne, kanske engagerad i någon fritidsaktivitet tillsammans med andra.

Den som inte tillåts vara med och styra över sitt arbete har i mindre utsträckning inflytande över sitt eget liv och över det samhälle där hens arbete äger rum.

Men att tvinga någon att göra något som hen vet inte behövs, det är per definition att inte respektera vad hen gör och kan. Mycket riktigt – bland dem som tre gånger i veckan eller oftare utför arbetsuppgifter som inte behövs är det tre gånger så vanligt att man upplever att människor inte har respekt för det man gör och det man kan, jämfört med dem som mer sällan än varje månad utför sådana arbetsuppgifter.

Från golvet ser man saker som inte syns ovanifrån, från skrivbordet eller sammanträdesrummet. Att likväl tvingas underkasta sig instruktioner ovanifrån, instruktioner som är utformade utan känslighet för det konkreta arbetets natur och inre dynamik, är att de facto inte bli lyssnad på av dem som har makten, att inte bli respekterad för det man gör och det man kan. Att man då också har en mer uppgiven syn på hur landets demokrati fungerar är inte märkligt. Den som inte tillåts vara med och styra över sitt arbete har i mindre utsträckning inflytande över sitt eget liv och över det samhälle där hens arbete äger rum.

Att återerövra kvalitetsbegreppet

New public management har handlat om att värna kvaliteten i främst de skattefinansierade verksamheterna. Men detta genom att endast värdera det som kan kvantifieras. Det som kan klassificeras, räknas, summeras. När kvantitet övertrumfar kvalitet blir man blind för det situationsunika, det som bör göras i just den här situationen men som inte kan skrivas in i någon manual eller föras upp på någon checklista.

Jonna Bornemark menar att man måste återerövra kvalitetsbegreppet. Kvalitetsarbetet måste utgå från personalen, och stärka dess förmågor att hantera de konkreta, unika situationer de finner sig i i sitt arbete.

”[E]tt sådant arbete måste handla om hur man utvecklar omdöme och situationsnärvaro. Granskningsarbete däremot handlar om att undersöka om det som var utlovat är genomfört.”

Ett kvalitetsarbete med fokus på omdöme, med respekt för personalens yrkeskunnande och det unika i de situationer som uppstår, möjliggör högre ambitioner än att genomföra det som utlovats. Eftersom man på förhand inte kan veta vad som kommer behövas i en ännu okänd situation kan man heller inte på förhand bestämma hur man ska hantera situationen. I stället måste man utveckla förmågan att i stunden göra det som inte hade kunnat planeras.

Marknadsanpassningen av den svenska välfärden fortgick länge utan den politiska debatt den förtjänade. Varken socialdemokratin eller borgerligheten hade någon bättre idé än att låta marknadsmekanismer få större genomslag, när man skulle åtgärda den gamla offentliga sektorns stelbenthet. Forskning visade på farorna med det framväxande granskningssamhället och olika grupper försökte ifrågasätta konsensus och bilda opinion. Men de talade till stor del för döva öron.

Från oktober 2011 till våren 2012 stod vårdgivaren Carema Care i fokus för media och samhällsdebatt. 4 000 artiklar skrevs under tre månader och rapporteringen blev grund till skriftliga frågor och interpellationer i riksdagen.
Foto: Jessica Gow

Alternativ till new public management växer fram. Erfarenheter delas. Analyser fördjupas.

Hösten 2011 briserade så den så kallade Caremaskandalen. Debatten om välfärdens styrning tog äntligen fart. Vintern 2013 publicerade Maciej Zaremba sina reportage om den svenska sjukvården och marknaden, först i Dagens Nyheter och sedan i boken Patientens pris. Där sattes effekterna av new public management i fokus.

Till slut lät Socialdemokraterna antyda att konsensus brutits. Hösten 2013 lovade partiledaren Stefan Löfven i en debattartikel att med en socialdemokratisk regering efter valet 2014 skulle välfärden få ”en ny styrning som utgår från de välfärdsprofessionellas kompetens och yrkesetik”. Att han i samma artikel berömde sig för att ha föreslagit ”nationella kvalitetslagar” kan få en att undra i vilken utsträckning han förstått mekanismerna bakom new public management, men nu var frågan i alla fall uppe på dagordningen.

Stefan Löfven blev som bekant statsminister. I juni 2016 inrättade regeringen Tillitsdelegationen. Delegationen fick i uppdrag att främja mer tillitsbaserad styrning av stat, landsting och kommuner. På delegationens hemsida slås fast att ”[f ]ormerna för styrning och uppföljning av offentlig verksamhet behöver utvecklas. Strävan är att styrningen ska kunna balansera behovet av kontroll med förtroende för medarbetares kunskap och erfarenhet. Styrningen ska ta till vara medarbetarnas kompetens till nytta för medborgare och företag.”

Delegationen genomförde försöksverksamheter som också analyserades i en forskningsantologi. Ett huvudbetänkande om tillitsbaserad styrning och ledning i kommuner och landsting överlämnades till regeringen i juni 2018, och i oktober 2019 överlämnades motsvarande betänkande om styrningen av statliga myndigheter.

Alternativ till new public management växer fram. Erfarenheter delas. Analyser fördjupas. Men vår undersökning visar att inom vård och omsorg, utbildning samt offentlig förvaltning är det närmare två av tio som tre gånger per arbetsvecka eller oftare måste utföra arbetsuppgifter som inte behövs. Och de ägnar sig främst åt dokumentation och arkivering, administration samt rapportering och statistik.

Uppenbarligen återstår mycket att göra innan alla får stiga upp om morgonen med vetskapen att de ska få vägledas av sin yrkesskicklighet i de konkreta situationer som uppstår under arbetsdagen.

Nyheter
David Eklind Kloo
2 mar 2021
Kommentera
Kommentera

Kommentera artikeln

Vi vill gärna få frågor, kommentarer och reflektioner om våra artiklar! Arbetsvärlden förhandsmodererar artikelkommentarer, vilket gör att det kan dröja en stund innan din kommentar dyker upp. Håll dig till ämnet, och håll en god ton. Vi föredrar om du anger ditt riktiga namn, men du måste inte.

Nyheter
De viktigaste nyheterna två gånger i veckan