Lagen om anställningsskydd, las, reglerar i Sverige hur och när en arbetsgivare har rätt att säga upp anställda. En uppsägning ska alltid ha saklig grund, vilken kan bestå i antingen personliga skäl, så som misskötsel, eller att företaget har arbetsbrist.
Vid arbetsbrist gäller turordningsregler som baseras på anställningstid, den så kallade principen om sist-in-först-ut. Arbetsgivare med högst tio anställda får göra två undantag från turordningen för att behålla personal som ses som särskilt viktig för verksamheten.
Det går inte att komma till facket och säga så här att ’den här, han jobbar så sakta, så honom vill vi säga upp.’
Men det händer också att arbetsgivare vill bli av med anställda som de inte har saklig grund att säga upp. Kristina Sutter-Beime, forskare i företagsekonomi vid Örebro universitet, beskriver det som en situation där den anställde anses avvika för mycket från företagets norm – men inte från lagens.
Kristina Sutter-Beime har fått Wallanderstipendiet på drygt 1,7 miljoner kronor för att gå vidare med sin forskning. Foto: Örebro universitet
Det framkom ingen uttrycklig kritik av lagstiftningen
När lagen upplevs komplicera en uppsägning kan chefer ta till informella strategier för att exempelvis få den anställde att självmant säga upp sig. Just chefernas beskrivningar av de här avvikande anställda och deras metoder för att bli av med dem har varit ämne för Kristina Sutter-Beimes doktorsavhandling ”Den avvikande anställda” som lades fram våren 2018. Nu har hon fått Wallanderstipendiet för att fortsätta sin forskning.
Under arbetet med avhandlingen blev hon positivt överraskad över hur pass frispråkiga cheferna var, trots att ämnet är känsligt – flera uttryckte att det var ovanligt att ha någon att prata med om detta.
Olika sorters problemanställda
I Kristina Sutter-Beimes doktorsavhandling "Den avvikande anställda" kategoriseras den problemanställda efter fyra olika beskrivningar, eller "logiker".
Rationella nyttologiken: Personer som helt enkelt presterar för dåligt och därför inte är tillräckligt nyttiga för organisationen. Den här logiken var vanligast.
Byråkratiska logiken: Anställda som bryter normerna på arbetsplatsen. De följer exempelvis inte order, går bakom ryggen på sin chef eller till och med stjäl från sin arbetsgivare.
Socialt, kollegiala logiken: Här har friktion och konflikter först uppstått mellan den avvikande individen och hens kollegor. Efter ett tag blir det ett problem för chefen, när han eller hon får allt mer information om hur den utpekade personen beter sig. Chefen förväntas då lösa problemet.
Normativt, kulturella logiken: Till skillnad från de tidigare logikerna är det här svårt att knyta problemet till själva arbetet. Chefen försöker ge en bild av hur besvärlig den anställde är men lyckas inte. Istället tar chefen upp sina känslor för den anställde, pratar om personliga egenskaper hos denne eller hävdar att han eller hon skapar en dålig stämning. Den här logiken var minst vanlig i avhandlingen och ingen chef hade mer än ett fall av den.
Källa: Örebro universitet
Situationerna som uppstår kan exempelvis handla om äldre anställda som inte längre hänger med som förr:
”De har jobbat för länge, de orkar inte, de gör inte det de ska, de hinner inte med. Det går sakta, allting, för dem. Och det går inte att komma till facket och säga så här att ’den här, han jobbar så sakta, så honom vill vi säga upp.’ Det kan man inte göra,” säger en av cheferna som intervjuas i avhandlingen.
Oklart hur stor omfattningen är
Metoderna för att bli av med oönskade individer inkluderar sådant som utköp, utfrysning, isolering, och omplacering med nya, mindre attraktiva arbetsuppgifter. I vissa fall kan personen också ”befordras” till en position som egentligen innebär en isolering.
Kristina Sutter-Beime ser tydliga mönster när det kommer till hur cheferna väljer att hantera olika typer av avvikare – men omfattningen av de här strategierna på svensk arbetsmarknad förblir en gåta.
Här var det vanligare att man fingerade arbetsbrist
– Jag kan egentligen inte säga någonting om hur vanligt det är men jag tror att det sker i högre utsträckning än många är medvetna om. Till min avhandling har jag intervjuat 50 olika chefer som alla haft någon erfarenhet av att hantera en sådan här situation, säger Kristina Sutter-Beime till Arbetsvärlden.
Cheferna positiva till las
Men trots att cheferna alla hade erfarenheter av personer som var svåra att bli av med så säger Kristina Sutter-Beime till Arbetsvärlden att de i grunden var positiva till las.
Inte heller föreslog cheferna några ändringar av lagen, som har hamnat i fokus för den politiska debatten.
– Det framkom ingen uttrycklig kritik av lagstiftningen, tvärtom var många positivt inställda till las och var av uppfattningen att det är bra att de anställda har ett generellt starkt skydd. Samtidigt tyckte man att lagstiftningen kunde vara problematisk i det individuella fallet – men cheferna såg situationen med de här avvikande anställda som undantagsfall, säger Kristina Sutter-Beime.
Uttryckte man att det var för svårt att säga upp någon som presterade dåligt?
– Det måste jag säga att det finns det ganska mycket av. Jag skulle inte ha någon avhandling om det var enkelt att få saklig grund för uppsägning, eftersom alla de här fallen är situationer där saklig grund saknas eller där det för företaget varit enklare att göra sig av med den anställde på annat sätt än en uppsägning. Att sakligt grunda en uppsägning var någonting som många gånger uppfattades som för svårt, säger Kristina Sutter-Beime.
I större organisationer kunde man jobba med turordningskretsarna via omorganisationer för att bli av med avvikande personer
I avhandlingen identifierar hon fyra olika ”logiker” som arbetsgivarna använder för att beskriva den avvikande anställde på ett negativt sätt. Det kan vara ren nyttologik, hur produktiv den anställde är, eller en social logik som tar fasta på att den anställde samspelar dåligt med sina medarbetare. Vid regelbrott eller ovilja att följa direktiv pratar Kristina Sutter-Beime om en byråkratisk logik.
Svårt att knyta problemen till arbetet
Men den mest svårfångade situationen klassificerar hon som den normativt, kulturella logiken: en situation där arbetsgivaren har mycket svårt att knyta problemet till själva arbetet och i stället hänvisar till känslor och personliga egenskaper.
Var det vanligt att den anställde fick finansiell kompensation för att avsluta anställningen?
– Det skiljde sig beroende på vilket sätt den anställde avvek från normen. Utköp av den anställde var vanligast när det kom till den rationella nyttologiken, det vill säga att den anställde presterade för dåligt, eller den sociala, kollegiala logiken – att den anställde uppfattades som otrevlig och svår att samarbeta med, säger Kristina Sutter-Beime.
Avvikande i den byråkratiska logiken, som kunde inkludera faktiska brott så som att arbetstagaren stjäl från arbetsgivaren, bestraffades hårdare.
– Avslutet var betydligt mer abrupt och det var vanligare att man fick den anställda att säga upp sig med andra metoder. Exempelvis genom att ge den anställde en chans att slippa en rättsprocess, säger Kristina Sutter-Beime.
Inte heller i den normativt, kulturella logiken, där chefen hade svårt att konkretisera exakt varför personen inte passade in, var det vanligt med utköp.
– Här var det vanligare att man fingerade arbetsbrist, vilket var relativt enkelt i små företag som kan göra undantag från turordningen. I större organisationer kunde man jobba med turordningskretsarna via omorganisationer för att bli av med avvikande personer, säger Kristina Sutter-Beime.
Vilken av de här logikerna var vanligast?
– Den rationella nyttologiken var vanligast. Nästan alla chefer hade erfarenhet av den. Men även den sociala, kollegiala logiken var vanlig. Minst vanlig var den svårdefinierade normativt, kulturella logiken.